- Este tipo de negocios aportan con el 40% del Producto Bruto Interno (PBI) según la Asociación de Empresas Familiares (AEF). No obstante, apenas el 20% de estas empresas pasa a segunda generación.
Este modelo empresarial está presente en todos los sectores económicos y se caracterizan por cuyo patrimonio y gobierno están dirigidos por un grupo familiar. Sin embargo, estos enfrentan un desafío particular que va más allá de administrar un negocio, el de establecer un equilibrio entre dos elementos: lo emocional y lo racional, para asegurar su crecimiento sostenido y su permanencia a lo largo de varias generaciones.
Las empresas familiares se han convertido en uno de los motores principales que impulsan la economía local. Según el Banco Interamericano de Desarrollo (BID), alrededor del 80% de los negocios peruanos son familiares y conforman una gran fuente de puestos de trabajo, teniendo el 60% a 70% de participación en el desarrollo de empleo.
No obstante, de acuerdo con la Asociación de Empresas Familiares (AEF), apenas el 20% llega a la segunda generación y solo el 4.7% sobreviven a la tercera. Uno de los factores que determina esta cifra poco alentadora es la separación del vínculo familiar de las decisiones empresariales, que conlleva a conflictos en el entorno administrativo y comprometen la sostenibilidad del negocio en el tiempo.
Manuel Celi, Chair de Vistage Perú, sostiene que esta realidad supone un gran reto para este tipo de empresas, porque en la naturaleza de su existencia conviven dos fuentes naturales de tensión: la propia de las familias y la inherente a las empresas.
Este binomio emocional y racional que encaran los negocios familiares desencadena un mayor riesgo de conflicto. Por ello, es necesario gestionar y canalizar las emociones y, también, aplicar una comunicación formal entre los miembros, para un conocimiento global de los objetivos, valores, oportunidades y riesgos, que permitirá abordar problemas antes que se vuelvan más complicados de resolver.
Gestión de emociones
Aún en empresas familiares sin conflictos, el director de empresas declara que la clave es aprender a comunicarse abiertamente, más aún, viviendo en un mundo hiperconectado, pero, que carece de diálogo. Es importante aprender a articular las visiones, aspiraciones y puntos de vista para que tengan un lugar en las decisiones de la empresa.
“Es evidente que hay un problema con la gestión de las emociones. La incapacidad para alinear visiones de futuro y llegar a acuerdos descansa en una competencia de egos que no se controlan con un contrato o un protocolo” manifestó Celi, que, a la vez, nos otorga algunas recomendaciones para aprender a gestionar las emociones en familias empresarias:
- Reconocer el costo de no hacer buenos acuerdos: Se sugiere analizar la historia de familias empresarias que no superaron sus desafíos y pasaron a manos diferentes o simplemente cerraron sus puertas.
- Practicar un estilo de comunicación constructiva: Anular del vocabulario el “no” y el “pero” como palabras y hacer de este estilo uno de los pilares de la cultura organizacional, para que, a todo nivel, dentro y fuera de la familia, la construcción de planes y decisiones sea fruto del diálogo.
- Invertir en expertos en diálogos sociales y familiares: Aprender a cómo hablar desde el ser mismo, sin la coraza de ego ni con los sesgos que impiden encontrar puntos en común.
Protocolo familiar
El reto de armonizar las razones y las emociones de un grupo de personas con vínculo familiar puede resultar difícil a simple vista, sin embargo, todo radica en la voluntad de los involucrados, que estén dispuestos a construir en conjunto. En la mayoría de los casos, se recurre a una ayuda profesional para aprender a conversar con la mente abierta.
“También es necesario aprender a conversar con mente y corazón abierto para dar espacio a los sentimientos que aparecen en una conversación en familia. Es vital aprender a reconocer tanto las emociones de uno como aceptar las de otros”, puntualizó Celi.
Al construir una cultura de diálogo abierto intrafamiliar garantiza el camino para la continuidad de la empresa, que abarca un protocolo familiar, los planes de gobierno o sucesión y otros aspectos necesarios, que siempre se articularán según el interés común de la familia, de la sostenibilidad y aumento de valor del negocio.
