Los estilos y enfoques de liderazgo tienen que adaptarse a los nuevos tiempos, donde hemos pasado de empresas piramidales, con estructuras jerárquicas de mando y obediencia y alta división funcional (silos); a empresas que funcionan más como un organismo vivo, más colaborativas y ágiles, incluso con células.
Christian Weldt, Gerente de proyectos senior en Aurys Consulting señala que el liderazgo que se busca hoy no es el de aquella persona que tiene todas las respuestas y toma todas las decisiones que después “bajan” para que el resto ejecute, sino el de agentes que logren movilizar a los miembros de la organización con rápidez, y que promueva autonomía y responsabilidad en los roles en base a la confianza.
En el Perú y en latinoamérica en general aún está muy presente el liderazgo de mando y control. Perdura la desconfianza en las capacidades de otros, y muchas personas prefieren no correr el riesgo de las responsabilidades (“el que obedece no se equivoca”). Los jefes desconfían de qué está haciendo su colaborador en su ausencia, y algunas personas siguen aprovechando la ausencia del jefe para evadir trabajo. ¿Cómo avanzar para que los equipos logren mayor empoderamiento en roles complejos, tomen decisiones y se hagan responsables de ellas?
El liderazgo adaptativo tiene que ver con distinguir un problema técnico, el cual tiene una solución conocida que debe aplicarse, de un problema adaptativo, que es más complejo porque requiere cierto aprendizaje para ser resuelto, y asumir en el segundo caso un rol distinto al tradicional. Este nuevo rol requiere poner en práctica distintas habilidades para que las personas a cargo transiten desde la obediencia a la reflexión, a la responsabilidad y al aprendizaje.
Para las áreas a cargo de la gestión de personas, la primera clave es una correcta definición de los roles que marquen claramente las expectativas que la organización tiene de las personas a todo nivel. Estos roles por lo general tienen una definición funcional asociada a los distintos procesos que las personas operan, y una definición más estratégica y transversal asociada al “cómo”, que responda adecuada y coherentemente a los modelos a los que la empresa suscriba (modelos operativos, modelos de liderazgo, modelos culturales, etc.)
La segunda clave o implicancia para las áreas de gestión de personas, es la definición de un marco de competencias requeridas para poder desplegar los roles de forma adecuada, conectado con los sistemas de desarrollo de la empresa, como programas de capacitación, acompañamiento, certificación de competencias, etc. Un error frecuente es la aplicación de acciones aisladas, cuando lo que se requiere es una estrategia de desarrollo de habilidades de liderazgo con un adecuado acompañamiento, basado en principios de aprendizaje adulto, y con foco en “aprender haciendo”.
La tercera clave es el aseguramiento de mecanismos que brinden sustento a las dinámicas organizacionales buscadas, desde los procesos de desarrollo organizacional que incluyen la gestión de clima, metas e incentivos, gestión de desempeño, talento y sucesión, e incluso reclutamiento y selección. Muy frecuentemente, hay desconexiones entre las expectativas conductuales y la forma como en el día a día se conducen estas tareas.
La componente adaptativa del liderazgo no reemplaza el rol tradicional, y las personas a cargo de equipos deben dominar técnicamente sus procesos y ejercer el rol de “jefe” o “jefa” utilizando las herramientas de dirección y control habituales. Sin embargo, frente a desafíos nuevos y más complejos que lo habitual, es fundamental que todas las personas recurran al máximo de su capacidad de aprendizaje y se generen respuestas inteligentes. ¡Este es el gran desafío que enfrenta el liderazgo actualmente!
