En un mundo donde las fusiones empresariales son cada vez más frecuentes, ¿cuándo deberían unificarse las plataformas de CRM? Tres ejemplos de la forma como compañías globales lo hicieron exitosamente, tras un proceso de adquisición.
Por Raju Vegesna, Jefe Evangelista de Zoho
Las adquisiciones que se realizan entre empresas pueden ser complicadas, especialmente cuando ocurren rápidamente. A menudo, se pide a las compañías que revalúen su estructura organizativa y se fusionen con procesos de trabajo ya existentes, o incluso que se trasladen físicamente a otras oficinas e interrumpan su trabajo diario. Las reuniones interminables con los nuevos propietarios amenazan con dificultar una transición fluida. Para completar, preocuparse por el CRM que utilizarán introduce un obstáculo adicional, particularmente molesto.
Existen argumentos a favor y en contra de que una empresa recién adquirida migre al CRM de la empresa matriz. A corto plazo, tiene sentido mantener el negocio como siempre, incluso si el comprador y el adquirido utilizan sistemas diferentes. Esto requiere un mínimo de capacitación y permite generar impulso antes de que ocurran cambios más grandes. Sin embargo, a largo plazo, unificar las empresas con el mismo CRM brinda visibilidad de toda la organización, permite analizar todos sus datos y garantiza altos niveles de seguridad.
Una fusión o adquisición exitosa requiere darle continuidad a los negocios, con lo cual la implementación y adopción sincronizadas de un único CRM son clave para garantizar la sostenibilidad y consistencia. Estos son tres ejemplos de la forma como lo han realizado reconocidas empresas tras sus fusiones.
Purolite
A principios de 2022, Purolite, una empresa de fabricación de productos químicos, se encontró con un dilema. Recientemente habían sido adquiridos por Ecolab, un gigante de la industria en procesos de filtración de agua, y después de un breve período de transición, su nueva empresa matriz les pedía que abandonaran Zoho CRM y adoptaran su sistema.
Amanda Riddle, Gerente de Integraciones de CRM en Purolite, insistió en continuar con el negocio como de costumbre. Para ella, el CRM de Purolite proporciona gran visibilidad de las operaciones pasadas y presentes, y muestra cómo se implementaron los nuevos flujos de trabajo y reportes en toda la organización. Riddle considera que un cambio hubiera sido muy perturbador para las ventas, la razón principal por la que Ecolab adquirió Purolite.
Si a Purolite se le hubiera obligado a migrar demasiado rápido, el trabajo diario se habría detenido cuando surgieran problemas o se necesitara capacitación para sus empleados. La empresa agradece el tiempo que recibió para operar como de costumbre. En dos años, Ecolab y Purolite analizarán la decisión de mantener las empresas con sistemas separados.
Shiji Group
Una vez que una empresa adquirida encuentra su rumbo tras una fusión, las matrices deben considerar que unificar su sistema CRM puede impulsar el negocio. Shiji Group, una empresa de TI en el sector hotelero con 5.000 empleados, se hizo esta consideración después de varias adquisiciones que requerían consistencia entre unidades de negocio dispersas. Con múltiples plataformas de CRM, la empresa tenía dificultades para mantenerse al tanto de las actividades, lo que desequilibraba al equipo de ventas más grande, que necesitaba visibilidad para avanzar.
Shiji se centró en una solución que escalaría a medida que la empresa creciera, tanto en tamaño como en su capacidad para manejar la complejidad presentada por la gestión de numerosos trabajadores internacionales. La empresa tenía una historia de 20 años de soluciones personalizadas para sus clientes, por lo que el CRM centralizado debía manejar todo tipo de información y solicitudes.
Shiji eligió Zoho por su capacidad para personalizar la solución a nivel granular. Las adquisiciones de Shiji abarcaban industrias diversas, por lo que podían implementarla a una escala personalizada. Además, Shiji esperaba una evolución en su CRM a medida que las adquisiciones se adaptaran a la nueva normalidad. Contratar a un proveedor más grande, involucraría demasiados intermediarios y entorpecería los cambios que debían realizarse.
The Streaming Network
Una vez que una empresa matriz y sus nuevas adquisiciones se alinean con el mismo CRM, se vuelve posible crear un plan de trabajo compartido. The Streaming Network, una plataforma de eventos virtuales y seminarios web, fue fundada hace más de una década, pero se encontró creciendo rápidamente cuando la pandemia de COVID-19 hizo que la mayoría de los eventos en vivo se trasladaran en línea.
Después de una serie de adquisiciones, incluidas tres en un lapso de 12 meses, la empresa se dio cuenta de que su configuración dispersa de múltiples CRM ya no era sostenible.
La comunicación entre los sistemas era rudimentaria. Para su proceso de ventas de siete pasos, los equipos seguían el progreso en una hoja de cálculo engorrosa que contenía miles de nombres de clientes. Peor aún, muchos usuarios requerían tipos de facturas diferentes y era imposible asegurarse de que el tipo correcto llegara a la persona correcta, sin mencionar el seguimiento de los pagos recibidos.
Con la visibilidad que brinda un CRM central, cualquier persona en The Streaming Network, independientemente de la división, puede ver el estado de cada cliente y ajustar las tácticas de venta. Esto incluye la automatización para dar seguimiento a clientes potenciales o escalar una solicitud de soporte a un supervisor. Sin necesidad de ‘microgerenciar’, los ejecutivos de The Streaming Network se centran en el crecimiento mientras las unidades de negocio trabajan, sin importar el lugar o la etapa del proceso en que estén.
Hay que saber el momento
Para las empresas que buscan consolidarse, incluso motivadas por la reducción de costos, apresurar a la recién comprada a aprender y utilizar nuevos sistemas puede tener efectos contraproducentes y ralentizar las ventas por interrupciones. Al mismo tiempo, permitir que sigan usando sus antiguos CMS por mucho tiempo dificulta cualquier esfuerzo para integrar los nuevos negocios en la cultura corporativa establecida.
A corto plazo, se debe permitir que la empresa recién adquirida funcione como lo ha venido haciendo, con las herramientas que ya utiliza, y gradualmente hacer la transición a plataformas que usa toda la organización, para tener servicios cruzados entre aplicaciones, como IA y analítica, que abarquen todo el portafolio.
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