Con la llegada de la pandemia muchas empresas tuvieron que realizar cambios y optimizar su logística; sin embargo, algunas de ellas continúan cometiendo errores frecuentes en dichos procesos. Según el estudio local EY Supply Chain Overview 2021, en el Perú, solo el 5% de las empresas peruanas poseen modelos maduros; es decir, son cadenas de suministro integradas completamente con la organización.
Judith Sotelo, profesora de la carrera de Ingeniería Industrial y Comercial de la Universidad ESAN, indicó que un problema común es la velocidad con la que aparecen nuevas tecnologías y la dificultad para implementarlas a medida que ocurre.
“No contar con tecnologías pertinentes crea inexactitud de los inventarios e impacta en la disponibilidad de los productos para las ventas y estancamiento del capital invertido. Por ello, en un mercado competitivo, el reto está en reducir ese desfase” explicó.
Como segundo punto, la especialista comentó que una causa es la falta de liderazgo institucional, que sostiene los procesos logísticos. Este problema se refleja en la no integración de la alta dirección con los gestores de estos procesos y se debe al desconocimiento del impacto de los niveles de servicio con el ROA (Return On Assets). Esta falta de liderazgo puede traer alta rotación del personal en trabajos especializados, como almacenes, compras o distribución, lo que impacta enormemente en los niveles de servicio.
En tercer lugar, mencionó que no se consideran todos los costos. Los costos logísticos conforman entre el 10 a 15% del costo total del pedido, pero existen los famosos “costos ocultos” que no se consideran, como la devaluación del producto, devolución, obsolescencia, sobreutilización del almacén, de protección del precio y sobrecostos por compras urgentes.
Sotelo agregó, como cuarto punto, que no se gestiona las variaciones de la demanda y la gestión de sus riesgos por desabastecimiento. Para evitarlo, se requiere gestionar el incumplimiento de todos los proveedores desde compras hasta distribución, priorizar y seleccionar los proveedores críticos para evitar quiebres de stock y entregas fuera de fecha.
En quinto lugar, dijo que es un error no integrar los indicadores, pues no es lo mismo medir rotación de inventarios de almacenes que medir un OTIF (On Time, In Full). El primero se vincula con el interés de la empresa y el segundo, con la satisfacción del cliente. En ese sentido, afirmó que se debe interiorizar que el cliente paga un servicio o producto, por lo que espera ser atendido lo más pronto posible, y esa inmediatez requiere un liderazgo institucional, experiencia y competencias logística de forma holística. Por ello, se debe seleccionar y capacitar a los futuros líderes que integren las áreas de finanzas, comercial, operaciones y logística.
Añadió que esto involucra una revisión del diseño de la estructura organizacional de la empresa. En caso contrario, la logística seguirá siendo vista como distribución y se olvidará que esta posee componentes estratégicos que integra la gestión de compras, almacenes e inventarios, distribución y logística inversa, es decir, el enfoque de procesos debe prevalecer.
Finalmente, Sotelo manifestó que, a medida que la empresa va madurando, se debe tener en cuenta la estrategia para escalar al siguiente nivel con el replanteamiento del liderazgo institucional, gestión de las variaciones de la demanda, gestión de proveedores, adaptación de las tecnologías pertinentes de forma gradual, optimización de espacios, diseño de indicadores claves, y, sobre todo, controlar los costos logísticos.
